7 erros ao dar participação para funcionário

Nenhum desses erros costuma aparecer no dia em que a participação é dada. Nesse dia, todos estão de acordo. Eles aparecem depois: na saída do funcionário, numa rodada de investimento, numa venda da empresa, numa fiscalização ou numa conversa difícil entre os sócios. E, quanto mais a empresa cresce, mais caro fica corrigir.

Este artigo apresenta os sete erros, por que acontecem e como evitar cada um. Os caminhos para dar participação estão em participação para funcionários. Se você quer estruturar a participação de um funcionário sem esses riscos, veja como funciona o trabalho de vesting e partnership.

Como acontece. "Quando a empresa crescer, você vai ter uma parte." A frase é dita com boa intenção, numa contratação ou numa conversa de fim de ano, e não vira documento.

Por que é um problema. Uma promessa vaga cria uma expectativa que cada lado lembra de um jeito. Anos depois, quando a empresa vale mais, a divergência sobre o que foi prometido vira atrito, e às vezes disputa. Promessas feitas por escrito, em e-mails ou propostas de emprego, com percentual e condições, podem ter efeitos jurídicos. E, numa rodada, investidores tratam essas promessas como compromissos a resolver antes do fechamento.

Como evitar. Não prometer participação antes de ter o instrumento definido. Se já houve promessa, formalizá-la, com as regras claras, ou renegociá-la com transparência. O tema está em promessa de participação.

Sinal de que aconteceu. Você não consegue apontar o documento que diz o que o funcionário vai receber, em quais condições e quando.

Como acontece. Os sócios decidem "dar" quotas ao funcionário, como reconhecimento. Às vezes, o contrato social registra que as quotas foram integralizadas com o trabalho dele.

Por que é um problema. Na limitada, a quota não pode ser paga com prestação de serviços (art. 1.055, § 2º, do Código Civil). E a entrega gratuita de participação a quem trabalha na empresa tende a ser lida como pagamento pelo trabalho, com os efeitos de remuneração, inclusive tributários e trabalhistas.

Como evitar. O funcionário paga pela participação: à vista, parcelado ou pelo exercício de uma opção de compra com preço definido. O preço pode ser baixo, se refletir o valor da empresa naquele momento, mas precisa ser real. O tema está em sócio de serviço.

Sinal de que aconteceu. O contrato social registra quotas integralizadas com trabalho, ou não há comprovante de pagamento das quotas do funcionário.

Como acontece. O percentual é escolhido por intuição, "10% parece justo", sem considerar quantas pessoas ainda vão receber participação, as rodadas previstas e o efeito sobre o controle.

Por que é um problema. Cada ponto percentual dado hoje dilui os sócios atuais e reduz o que resta para os próximos. Um percentual generoso para a primeira pessoa pode inviabilizar a participação das seguintes, ou alterar o equilíbrio entre os sócios. Numa sociedade de dois sócios com 50% cada, dar 10% a um terceiro transforma o voto dele no voto decisivo em qualquer divergência.

Como evitar. Definir o percentual a partir de um plano: quantas pessoas-chave a empresa quer incentivar nos próximos anos, quanto cada uma precisa receber para a oferta fazer sentido e qual o efeito sobre o controle. O cálculo está em diluição por stock options, e o dimensionamento da reserva em pool de opções.

Sinal de que aconteceu. Ninguém sabe dizer quanto do capital já está comprometido com pessoas-chave, nem quanto sobra para as próximas.

Como acontece. A participação é dada com todo o cuidado na entrada, e ninguém escreve o que acontece quando o funcionário sair.

Por que é um problema. Sem regra, o funcionário que sai continua sócio. Ele mantém o voto, a participação nos lucros e o direito de fiscalizar a sociedade, mesmo que vá trabalhar num concorrente. A saída cai no regime geral do Código Civil, com apuração de haveres por balanço especial e, muitas vezes, uma discussão longa sobre o valor.

Como evitar. Escrever, antes da entrada, as regras de saída: vesting, para que a participação se consolide com o tempo; recompra, com critério de preço para cada tipo de saída; e as regras de pagamento. A mecânica está em recompra de participação, e a classificação das saídas em good leaver e bad leaver.

Sinal de que aconteceu. Você não consegue responder, com base num documento, o que acontece com as quotas se o funcionário pedir demissão amanhã.

Como acontece. Para atrair alguém que a empresa não consegue pagar, oferece-se participação em troca de um salário menor. Ou o funcionário aceita reduzir o salário em troca de quotas.

Por que é um problema. Quando a participação funciona como parte do pagamento pelo trabalho, ela se aproxima da remuneração, com os efeitos tributários e trabalhistas correspondentes. E os direitos trabalhistas não mudam: salário mínimo, pisos da categoria e demais direitos continuam valendo integralmente.

Como evitar. Manter o salário compatível com a função e tratar a participação como um complemento ligado ao valor da empresa, e não como forma de pagamento. A leitura está em stock options e salário.

Sinal de que aconteceu. O salário do funcionário ficou abaixo do que a função exigiria, com a diferença "compensada" pela participação.

Como acontece. O funcionário recebe quotas ordinárias, com voto, porque é o único tipo que a empresa tem.

Por que é um problema. O objetivo, na maioria dos casos, é compartilhar resultado e valorização, e não decisões. Mas quotas com voto dão ao funcionário participação nas deliberações, e podem afetar quóruns e o equilíbrio entre os sócios.

Como evitar. Escolher o instrumento conforme o que se quer compartilhar. Se o objetivo é resultado e valorização, sem voto, há alternativas: quotas preferenciais sem voto, pagamentos atrelados ao valor ou acordos de voto. O tema está em quotas preferenciais como incentivo.

Sinal de que aconteceu. Uma decisão importante passou a depender do voto de quem recebeu participação como incentivo.

Como acontece. A participação é tratada como um tema só societário, sem olhar para o contrato de trabalho do funcionário, para a folha de pagamento e para os tributos.

Por que é um problema. O funcionário que vira sócio pode continuar empregado, e as duas relações precisam ser coerentes. Lucros pagos em valores fixos, todo mês, como complemento de salário, podem ser lidos como remuneração. Planos sem preço real, sem adesão voluntária ou sem risco para o beneficiário tendem a ser tratados como remuneração, com tributos e encargos. E a contabilidade precisa refletir o custo do plano.

Como evitar. Desenhar a participação olhando para as três frentes: a societária, a trabalhista e a tributária, com o contador. A relação entre as condições de sócio e de empregado está em sócio pode ser CLT.

Sinal de que aconteceu. Os lucros são pagos ao funcionário sócio em valores fixos, todo mês, e ninguém conversou com o contador sobre o plano.

Além dos sete, alguns pontos costumam passar despercebidos:

Evitar esses erros não é um exercício de defesa. É o que permite que a participação cumpra o seu papel: fazer pessoas-chave construírem a empresa como donas, com regras que todos conhecem desde o início. Empresas que fazem isso com método costumam colher mais do que retenção: ganham alinhamento nas decisões, uma cultura de responsabilidade pelo resultado e um quadro societário preparado para rodadas e vendas.

Os sete erros têm uma origem comum: dar participação sem que as regras entre os sócios atuais estejam organizadas. Quando o contrato social e o acordo de sócios não dizem como a sociedade recebe um novo sócio, como se decide, como se sai e como se divide o resultado, cada entrada vira uma improvisação.

Por isso, muitas vezes, o primeiro passo não é o programa de participação, e sim a organização da própria sociedade: acordo de sócios, regras de entrada e de saída, governança. Esse é o trabalho de planejamento societário. As cláusulas mais usadas estão em cláusulas do acordo de sócios, e o caminho para receber um novo sócio em como colocar um sócio na empresa.

Se algum desses erros já aconteceu, a boa notícia é que quase todos podem ser corrigidos, e quanto antes, mais simples:

A correção depende da concordância das pessoas envolvidas, e é por isso que rende mais quando é conduzida como organização, e não como disputa.

Se mais de um erro já aconteceu, a ordem importa: